Ce que le plateau m'a appris sur les êtres humains
Je pratique le théâtre depuis trente-cinq ans. Je joue, je mets en scène, j'écris, j'enseigne. La dynamique des groupes et la recherche personnelle en sont inséparables.
De 2000 à 2008, j'ai été consultant associé à l'Institut Renault de la Qualité et du Management. Ce passage m'a fait découvrir l'entreprise de l'intérieur, et la diversité des façons dont on s'y organise. Je suis intervenu pour Renault en interne, puis pour d'autres structures — chacune avec ses circuits de décision, ses hiérarchies, ses habitudes de réunion. J'y ai apporté ce que je sais des groupes : ce qui les bloque, et ce qui se libère quand le blocage cède.
J'ai appris à lire ce qu'un corps exprime quand la voix se tait. À entendre ce qu'une équipe retient quand elle n'ose pas parler. À percevoir ce qu'un dirigeant porte, seul, quand personne ne regarde. C'est cette école-là que j'apporte en entreprise. Pas comme une méthode. Comme une expérience.
Quelques repères, pris dans un parcours qui ne s'y résume pas.
- Deux mises en scène au Quartz, scène nationale de Brest, à l'invitation de son directeur Jacques Blanc (1998 et 1999)
- Consultant associé à l'Institut Renault de la Qualité et du Management (2000–2008)
- Stages auprès de John Strasberg, Klim, Leonid Kheifets et Natalia Zvereva — ces deux derniers enseignants au GITIS de Moscou, dont j'ai suivi les cours (années de formation)
- Cofondateur du Pôle Théâtre de Kerfeunteun, à Quimper. J'en structure le travail et je suis les cinq pédagogues qui enseignent à mes côtés (depuis 2007)
- Je travaille pour le compte du ministère de la Justice auprès de jeunes de quinze à dix-huit ans suivis par la protection judiciaire de la jeunesse (aujourd'hui)
Ce que représentent trente-cinq ans
Ce que je fais — et comment
J'interviens sur six terrains qui, pour moi, se rejoignent toujours. Ce qui les relie : est-ce que vous êtes là, vraiment ? Présent. Vous-même.
Dynamiques d'équipe
Une équipe qui ne se parle pas a rarement un problème de communication : le plus souvent, elle a appris à se protéger. Ce qui ne se dit pas en réunion se dit ailleurs, autrement. Mon travail est de faire remonter ce qui se joue — les non-dits, les forces inemployées, les liens qui manquent. Travailler côte à côte n'est pas travailler ensemble.
Le projet commun
Une journée passée à écouter s'oublie assez vite ; une journée passée à faire quelque chose ensemble, non. Ça éveille, ça élève : les équipes découvrent qu'elles sont capables de bien plus qu'elles ne le croyaient. Et quand le dirigeant y prend part comme les autres, plutôt que d'observer, ce qui se passe change de nature.
Prise de parole en public
Habiter sa voix, son corps, sa présence. Écouter induit une certaine passivité ; entendre est une écoute active, être impacté physiquement par ce qui est dit. Dans une prise de parole, les mots ne sont pas le discours. L'objectif est de devenir celui qui parle. Et les progrès arrivent souvent plus vite qu'on ne l'imagine.
Diriger, moins seul
Diriger se fait presque toujours seul. Personne ne dit ce qu'on aurait pu faire autrement, et les questions s'accumulent sans interlocuteur. Un rendez-vous régulier, dans la durée, est fait pour cela : quelqu'un avec qui reprendre. Non pas des réponses toutes faites, mais un regard extérieur et un point d'appui, pour affiner votre propre manière de faire.
Mises en situation théâtrales
Personne ne se voit travailler : on se raconte comment on travaille, ce qui n'est pas la même chose. L'improvisation, le corps, l'espace, le silence remettent la scène sous les yeux de ceux qui la jouent. Chacun se découvre en train de faire, devant des collègues qui s'y reconnaissent, et ce qu'on a vu ensemble ne s'oublie plus. Quand quelqu'un est vraiment présent, la salle entière le sent.
Ateliers écrits pour vous
Chaque atelier part d'un contexte précis : le vôtre. Tout se dessine à partir de ce que vous me racontez de votre situation — non pas la version officielle, celle qu'on présente à l'extérieur, mais ce qui s'y passe vraiment. Ce premier récit demande un peu de temps. Il fait déjà partie du travail.
Faire corps
Deux jours · 8 à 14 personnes · le souffle, des bâtons de bambou, la voix
Les six terrains ci-dessus ne disent ni la durée, ni le nombre de personnes, ni ce qui se passe réellement dans la salle. Voici donc le contenu d'un atelier : les exercices, dans quel ordre, et ce que chacun met en jeu. Il porte sur le sentiment d'appartenir à un collectif — et sur ce qui se remet à circuler quand un groupe fait ensemble quelque chose qui sonne juste.
Lire le programmePDF, trois pages
Ma façon de faire — et pourquoi
Je transmets des techniques précises : la conduite du souffle, les appuis, la façon d'adresser une parole. Elles servent le travail sans en être l'objet : ce qui compte est ce qui se passe entre les gens pendant qu'ils les emploient.
Ce qui me touche, c'est le moment où quelqu'un se surprend lui-même. Où un groupe découvre qu'il est capable de bien plus qu'il ne le croyait. Où un dirigeant lâche la maîtrise et trouve une autorité plus douce, plus profonde.
Ces moments-là ne se préparent pas dans un document, si bien fait soit-il. Ils demandent qu'on soit plusieurs dans la même pièce, à faire quelque chose.
"Rien de tout cela ne se décide. On peut préparer le terrain, et être là quand ça vient."
Je ne propose rien au début
Le premier temps est un temps où vous parlez et où je ne propose rien : votre situation telle que vous la décrivez, pas telle qu'on la suppose de l'extérieur. Les vraies questions ne se posent jamais brutalement au début : elles cheminent dans les corps et les regards, et ce sont elles qui orientent le travail.
Je crée des conditions
Pas de recettes préconçues ni de méthodes figées, mais un espace de confiance où l'on peut ralentir. Quand les gens parlent vite et ne se regardent pas, ils fuient ce qui risque de se produire. Mon travail est de ralentir ce mouvement, jusqu'à ce que chacun redevienne présent. C'est là que la vie circule à nouveau dans le groupe, que les projets prennent corps et que les relations deviennent réelles.
Je n'emploie pas le jargon
Le mot management figure dans le nom de ce site ; le vocabulaire qui l'accompagne d'habitude, non. Ni pilotage, ni levier, ni process. Ces mots servent à parler vite, mais ils rangent dans des cases ce qui n'y entre pas : une personne n'entre pas dans une case, une relation non plus. Ils rassurent, et c'est bien leur fonction — il m'arrive de m'y raccrocher aussi. Le risque est seulement qu'on s'en contente, et qu'on regarde alors la case plutôt que ce qui s'y passe.
Je repars, et vous restez
Un atelier ne transforme pas une organisation : il fait prendre conscience. Ce que tout le monde sait déjà et que personne ne dit devient visible, et chacun repart avec ce qu'il a vu. La suite appartient à ceux qui étaient là — chacun y devient un peu plus responsable de ce qui se passe dans son équipe, et c'est là que ça se joue.
Concrètement, si vous m'appelez
Un premier échange
Trente minutes au téléphone, sans engagement. Vous décrivez la situation, je pose des questions.
Une proposition
Quelques jours après, je vous écris ce qu'on ferait : avec qui, sur combien de temps, et ce que ça coûte. Rien n'est engagé tant que vous n'avez pas dit oui.
On y va
Je viens à vous, sur une journée ou plusieurs. Les situations sont mises en jeu, puis on revient ensemble sur ce qu'on vient de traverser.
Et après
Trente minutes au téléphone, quelques semaines plus tard. Parfois une suite s'engage, parfois non.
Ce qu'ils en disent
Là où j'ai travaillé
Contact
Parlons de ce qui vous occupe
Ça commence toujours par un échange. Trente minutes au téléphone, sans engagement : vous décrivez votre situation, et on voit si ma façon de travailler vous correspond.